Por qué Alta Complejidad en Red

07/04/2009 - El Hospital Interzonal El Cruce (HEC), Alta Complejidad en Red, demandó una inversión de más de 120 millones de pesos provenientes del Estado Nacional. La obra cuenta con 20.500 metros cuadrados cubiertos, donde se brindan servicios de alta complejidad a la red conformada por los hospitales Evita Pueblo (Berazategui), Mi Pueblo (Florencio Varela), Arturo Oñativia (Almirante Brown), Isidoro Iriarte y el Hospital Subzonal Especializado Materno Infantil Dr. Oller de San Francisco Solano (Quilmes).

Esta importante inversión se justifica por la demanda insatisfecha en la región de servicios complejos como neurocirugía, cardiocirugía, hemodinamia, diagnóstico e intervensionismo por imágenes, trasplantes, alta complejidad pediátrica, entre otros.

La organización en red con los cinco hospitales mencionados es fundamental para el fortalecimiento de cada uno de ellos en su respuesta asistencial, en tanto de aquí en más pueden resolver casos complejos con el apoyo del HEC. De este modo, pueden obtener la derivación de alta complejidad en el momento que lo necesitan y vuelven a recibir al paciente una vez resuelto el problema. La posibilidad de derivar a estos pacientes tiene el beneficio adicional de aliviar parte del trabajo que a veces es excesivo, liberando a los equipos de salud de lidiar en condiciones desventajosas con pacientes que por su complejidad y gravedad generan un esfuerzo adicional (que muchas veces se multiplica por diez o veinte sobre el promedio de gravedad y complejidad de los pacientes con los que trabajan a diario).

Antecedentes

El hospital comenzó a gestarse en los años '60, ante la necesidad de contar con un establecimiento que pudiera atender los problemas ocasionados por la complejidad de la trama vial y los accidentes de tránsito que ya entonces ocasionaba, así como por la demanda de la población en la zona, en continuo aumento. En esos tiempos, la asistencia sanitaria de esta población se resolvía en los Centros de Atención Primaria de la Salud, derivando a las personas con necesidad de cuidados hospitalarios (2° y 3° nivel de complejidad) a las ciudades de Buenos Aires o La Plata, o bien a los hospitales de Avellaneda (Presidente Perón y Fiorito), saturando su capacidad de atención.

Durante la década de los ´90 se construyeron y pusieron en marcha tres hospitales en la zona sur del conurbano bonaerense: Mi Pueblo de Florencio Varela; Evita Pueblo de Berazategui; Oñativia en Almirante Brown y se reformó el Iriarte de Quilmes. El perfil asistencial de estos hospitales, forzado por la intensa demanda, se modeló en torno a cuidados de 2° nivel de complejidad (cuidados materno-infantiles, quirúrgicos y clínicos básicos). La demanda de cuidados complejos se continuó derivando hacia La Plata, Avellaneda y la Capital Federal, con todas las dificultades que esto conllevaba para el paciente y su familia.

Durante la presidencia del Dr. Néstor Kirchner, las autoridades políticas locales lideradas por Julio Pereyra, Intendente de Florencio Varela, encontraron la respuesta necesaria, con la construcción por parte del estado nacional del nuevo HEC. Desde la formulación del proyecto se comenzó a trabajar en forma conjunta entre la Región Sanitaria VI, los secretarios de Salud de los cuatro distritos y los directores de los hospitales. De esta forma se dio origen al desarrollo de la red, ya que se involucraron los principales referentes de salud de la zona y se tomaron decisiones fundamentales como cuáles serían los servicios a prestar por el nuevo hospital (alta complejidad), la modalidad de funcionamiento por derivación, la no inclusión de maternidad con el consiguiente pedido de refuerzo a las maternidades de la zona.

En octubre de 2007, el Presidente Kirchner hizo entrega de la obra del hospital, resaltando el objetivo de acercar a los habitantes de la región una atención en salud especializada, de calidad y gratuita. Durante el año 2008 se cumplió la etapa de prueba en vacío y puesta en marcha. Trabajaron en este período un número creciente de profesionales y técnicos hasta completar el staff actual de más de 600 trabajadores con los que cuenta el hospital.

En el mes de abril comenzó la atención ambulatoria de algunas especialidades en consultorios externos, en diagnóstico por imágenes y laboratorio. Se trataba en todos los casos de servicios muy necesarios para la atención de la salud y que no se encontraban en la región, como la posibilidad de realizar resonancia magnética, el laboratorio de alta complejidad, entre otros.

En el mes de junio, se abrió la Terapia Intensiva Pediátrica como primer servicio de internación, para lo cual el hospital ya tenía activos las 24 horas a todos los servicios de apoyo (Quirófanos, Anatomía Patológica, Esterilización, Diagnóstico por Imágenes, laboratorio, otros). La epidemia de infecciones respiratorias agudas en la población infantil justificó esta apertura, que fue muy beneficiosa para la región VI (zona sur del conurbano) dónde hacía más de 6 años que no se inauguraba un servicio de esta especialidad. Gracias a esto, se acortaron los tiempos de respuesta en la derivación de niños en estado grave de insuficiencia respiratoria y con requerimiento de terapia intensiva. Se logró un tiempo promedio menor a tres horas, cuando en períodos anteriores había llegado a superar las 12 horas.
En el mes de septiembre se hizo la primera cirugía externa y sucesivamente se fueron abriendo distintos servicios como Terapia Intensiva de Adultos, Terapia Intermedia, Unidad Coronaria, Hospital de Día, Oncología, Gastroenterología, Oncohematología, Neurocirugía y otros.

Por qué nos organizamos en red

Muchos hospitales quisieron basar su organización en la integración a una red, pero muy pocos lo consiguieron. El caso más emblemático es el del Hospital de Pediatría Prof. Garrahan, que intentó imponer este tipo de organización a principios de la década del 80, pero las presiones políticas y sociales llevaron al fracaso de esta iniciativa. Los pacientes concurren en algunos casos por derivación de otros establecimientos, aunque la mayoría de las veces lo hace en forma espontánea, lo que lleva a que actualmente en este establecimiento de alto prestigio se atienden desde un simple estado gripal, hasta una cardiopatía severa.

Funcionar de esta manera implica una mala utilización de los recursos, dado que estructuras complejas y recursos humanos muy especializados pierden la oportunidad de resolver aquellos casos para los cuales están preparados, desaprovechando de esa manera el alto costo que implica esa estructura.

Para poder funcionar en red, cada uno de los nodos, en este caso los hospitales y los centros de salud, deben estar capacitados para resolver lo suyo. Si la capacidad de resolución se viera superada por la complejidad del caso, el paciente debe ser remitido al centro de mayor complejidad. Del mismo modo, puede suceder que un caso de baja complejidad de resolución se derive del centro de mayor al de menor complejidad.

Qué significa funcionar en red

Este tipo de funcionamiento garantiza que las derivaciones de problemas complejos de salud - que antes se hacían en forma desordenada y hasta caótica en algunos casos- ahora puedan hacerse en forma ordenada y natural. De esta manera se evitan costos en la salud de los pacientes por las demoras innecesarias, así como costos sociales de los pacientes y familiares por los traslados a centros distantes como Capital Federal y La Plata. Se optimizan los tiempos de respuesta y literalmente se salvan vidas al poder actuar con el diagnóstico y tratamiento adecuado en el momento oportuno. Así prestaciones complejas como la hemodinamia, cirugía cardiovascular o neurocirugía, por mencionar solo algunas, pueden realizarse en el momento en que son más efectivas para resolver los problemas de salud de los pacientes, lo cual en muchos casos significa salvar la vida o evitar una futura discapacidad severa.

Beneficios de este tipo de organización

Entre los beneficios esperados del funcionamiento de la red, encontramos principalmente el ordenamiento de los recursos para poder actuar en forma más efectiva y eficiente para resolver los problemas de salud de la comunidad. No se trata de volcar los recursos en un solo lugar, sino hacerlo en forma racional en todos los niveles para que cada uno pueda tener un desarrollo acorde según las necesidades y los recursos disponibles.

Los pacientes y los trabajadores de la salud de toda la red de servicios pueden actuar en forma segura y tranquila, porque van a encontrar la respuesta y los recursos para resolver los problemas. Esto implica menos stress, mayor orden y racionalidad en la toma de las decisiones que más beneficien a los pacientes.

A su vez, disminuyen los tiempos de respuesta. Antes la derivación de un paciente con Traumatismo Cráneo Encefálico podía demorar muchas horas. Desde la puesta en marcha del servicio de neurocirugía la demora se redujo a pocas horas y hasta minutos en los casos más dramáticos. De esta forma logramos mejores tratamientos, menos casos de muerte y discapacidad, y menos stress para los trabajadores, familiares y pacientes.

La puesta en marcha del HEC y el desarrollo de la red no solucionan todos los problemas de salud de la región. Todavía es insuficiente la capacidad global de camas y todavía falta trabajar mucho en la optimización de los servicios. Pero sin dudas se podrán encarar las respuestas a estas demandas aun insatisfechas en forma más racional y ordenada.

Desafíos a futuro

La organización a la que nos hemos referido es un gran impulso para hacer las cosas bien, como lo merece la población de Florencio Varela y la de sus distritos contiguos, pero quedan muchas tareas y materias pendientes en el camino de lograr el cuidado y el estado óptimo de la salud de los vecinos.

En el HEC resta este año llevar su capacidad de producción al máximo de las posibilidades que brindan sus recursos. Esto significa que para la actividad programada, los quirófanos, consultorios, equipos trabajen de lunes a sábados de 8 a 20 horas en toda su potencialidad, y vamos en camino de lograrlo. El programa de transplantes multiorgánicos (cardiopulmonar, hepático, renal, médula ósea y córnea) cuyos equipos de profesionales ya se encuentran trabajando, comenzará en el menor plazo posible, es decir en los tiempos que impliquen la organización necesaria y la puesta en marcha sin riesgos para los pacientes y los trabajadores. Queda para el 2010 la ampliación de la capacidad instalada con la construcción de un nuevo pabellón que albergue otras ochenta camas y más equipos de diagnóstico y tratamiento.

En el desarrollo de la red con el resto de los servicios falta aún mucho trabajo y coordinación. En primer lugar porque estamos en plena etapa de aprendizaje en reconocer y conocer al otro, a buscar respuestas eficaces que nos permitan interactuar coordinadamente. En otro orden de cosas porque debemos hacer todos una introspección para organizarnos de la mejor manera para este nuevo desafío. No es lo mismo decirle a un paciente que busque un turno como pueda en un hospital de La Plata o de Capital, que derivarlo trabajando para que no realice tarea alguna - como traslados, colas, acarreo de muestras y papeles -, para que sólo concurra en forma ordenada al lugar donde mejor va a resolver su problema.

Trabajar en equipo es nuestro gran desafío, lo que se puede resumir en la siguiente frase que es nuestro lema:

"Queremos ser un equipo experto y no un equipo de expertos". Ser un equipo experto implica que asumamos con grandeza y responsabilidad los compromisos y que nuestra palabra valga en los hechos que la realizan.

Más información: www.hospitalelcruce.org.